Proof

READ THE ENGLISH VERSION

Werken aan cultuur: houd het simpel

‘Werken aan cultuur wordt door veel organisaties vaak heel groot gemaakt waardoor er nauwelijks resultaat behaald wordt, of pas op heel lange termijn. Wij zien juist dat de effecten eerder zichtbaar zijn als er kleine stappen worden gezet. Overzichtelijke doelen die in korte tijdsperiodes gesteld worden, leveren snel de eerste resultaten. Zorg voor doelen waar managers zich in kunnen vinden en die voor medewerkers heel concreet zijn. Zodat mensen enthousiast worden om hieraan bij te dragen. En…keep it simple.’

Sascha Becker, head of strategy PROOF.

Het begint met inzicht

Wie wil er geen aligned workforce: medewerkers die niet alleen betrokken zijn bij jouw organisatie, maar die vanuit die betrokkenheid ook de juiste dingen doen in lijn met de strategie. Werken aan alignment vraagt een lange adem en vraagt ook overeenstemming over de gewenste cultuur.

Goed inzicht in waarom medewerkers überhaupt werken, bepaalt in hoeverre je als werkgever optimale omstandigheden kunt creëren voor de gewenste organisatiecultuur. Al in de jaren tachtig werd onderzoek gedaan naar wat de hoofdredenen zijn waarom mensen werken. Onderzoekers Deci en Ryan maken onderscheid tussen directe en indirecte motieven.

De drie directe motieven om te werken:
• Play: je doet je werk omdat je het leuk vindt. Dat zorgt ervoor dat je nieuwsgierig bent, dat je durft te experimenteren en uitdagingen niet uit de weg gaat.
• Purpose: dat wat jij doet, past bij wie je bent, als persoon. Je werkt omdat je waarde hecht aan wat je ermee bewerkstelligt.
• Potential: dat wat je doet, draagt bij aan wie je wilt zijn, het draagt bij aan jouw potentieel.

Naast de directe motieven, zijn er ook motieven die niet direct gerelateerd zijn aan werk. De zogenaamde indirecte motieven zijn:
• Emotional pressure: je werkt omdat je jezelf en anderen niet wilt teleurstellen.
• Economic pressure: je werkt puur en alleen omdat je geld moet verdienen.
• Inertia: je werkt uit gewenning en kunt niet meer uitleggen waarom je met dit werk bent begonnen.

De indirecte motieven kunnen de prestaties van medewerkers in de weg staan. Als medewerkers niet werken vanuit hun intrinsieke motivatie, nemen externe factoren de overhand en worden de successen van werk beïnvloed. Organisaties die erin slagen om omstandigheden te creëren waarin medewerkers ‘zin hebben om bij te dragen’ en die beroemd zijn vanwege hun goede cultuur, investeren flink in de directe motieven. Dat sluit ook aan bij de theorie van Daniel Pink, die spreekt over purpose, mastery en autonomy. Autonomy definieert Pink als keuzevrijheid in handelen. Het beschrijft het vermogen van mensen om zichzelf te sturen. Mastery (Vakmanschap) is het verlangen om steeds beter in iets te worden. Iets waar je steeds beter in wordt, geeft namelijk voldoening. Purpose, zingeving, beschrijft de context van autonomy en mastery. Purpose kan gezien worden als de reden waarom mensen hun bed uit komen. Mensen die het meest gemotiveerd zijn, koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf. Gemotiveerde medewerkers zijn productiever en gelukkiger.

Bepaal wat de belangrijkste factoren zijn die de organisatiecultuur beïnvloeden

Er zijn veel factoren die de organisatiecultuur beïnvloeden, maar we noemen hier de drie factoren die volgens ons de belangrijkste zijn:
• Invulling van ieders rol – de duidelijkheid van deze rol en de vrijheid die medewerkers krijgen bij de invulling ervan.
• Identiteit – gaat niet alleen om de visie, missie en strategie van een organisatie. Vooral de bewijsvoering bepaalt de identiteit: het resultaat van de inspanningen van medewerkers. Maak die zichtbaar.
• Carrièreladder – ontwikkeling die bij de medewerker past en die bijdraagt aan zijn potentieel. Belangrijk is dat die ontwikkeling niet is afgestemd op de concurrentie binnen of buiten de organisatie, want dat leidt eerder tot motieven als emotional economic pressure; motieven die van negatieve invloed zijn op de cultuur.

Werken aan cultuur kan heel groot worden gemaakt. Maar we zien juist dat de effecten eerder zichtbaar zijn als er kleine stappen worden gezet. Die gebaseerd zijn op de directe en indirecte motieven van medewerkers om te werken. En rekening houden met de (belangrijkste) factoren die de organisatiecultuur beïnvloeden. Overzichtelijke doelen stellen, en die behalen in korte tijdsperiodes, zo bereik je snel de eerste resultaten.

Het veranderen van een cultuur is vaak ook een kwestie van het veranderen van gewoontes, van ingesleten patronen. Duidelijke doelen gesteld krijgen. Zodat medewerkers ook zien dat hun bijdrage zinvol kan zijn.

Houd het simpel.

Veemarkt 135
1019 CC Amsterdam
The Netherlands

+31 20 521 39 80
info@proof.nl
29 Throgmorton Street
London EC2N 2QP
United Kingdom

+44 207 947 4923
info@proof-agency.com
Keep in touch with us