Proof

Agile werken vraagt allereerst om werken aan alignment

“Traditionele piramideorganisaties verschuiven steeds meer naar een platter netwerkorganisatiemodel. In een netwerkmodel bevinden medewerkers zich in verschillende communities en zijn managers niet meer vanzelfsprekend. De ontwikkelingen van de afgelopen jaren en de verschuiving van de rol van medewerkers hebben gevolgen voor de werkgever; voor de manier waarop organisaties zijn ingericht en hoe de bedrijfsvoering verloopt. En daarmee ook voor de communicatie- en alignmentactiviteiten binnen de organisatie.”

Sascha Becker, Head of Strategy PROOF
Agile werkvormen niet meer weg te denken

De verschillende agile werkvormen zij nu al niet meer weg te denken. De verandering naar agile werken zien we bij verschillende organisaties op verschillende manieren gebeuren. De een doet het rigoureus, de ander gefaseerd.

Wat betreft de communicatie over de verandering naar agile werken, hebben we ook de eerste lessen geleerd. De invoering van agile werkvormen betekent niet meteen dat belangrijke communicatie-principes over boord moeten. Sterker nog: de geleerde communicatielessen bij verandertrajecten zijn ook van toepassing bij de verandering naar agile werken.

Hoe organisaties agile werken invoeren en verder werken aan alignment is afhankelijk van het soort organisatie, de organisatiestructuur, de grootte van de organisatie, het soort product of dienst, de cultuur en in welke fase de organisatie zich bevindt.

In de PROOF-praktijk zien we drie belangrijke voorwaarden om invoering van agile werken te laten slagen.

 

Voorwaarde 1: beantwoord de waarom-vraag

Werken aan alignment in een organisatie die agile werkvormen toepast, begint met een helder en concreet verhaal over het waarom. Waarom is meer agility van belang, waar gaat het bij helpen en hoe gaan we het implementeren? Zet een helder verhaal op papier en neem medewerkers daarin mee. Zo begint alignment en zo begint ook een succesvolle implementatie van agile werken.

Houd daarbij rekening met de verschillende fases van de employee journey en de employee insights van de verschillende interne doelgroepen. Elke fase vraagt ook aparte aandacht.

 

Wat maakt een verhaal een goed verhaal? We hanteren drie uitgangspunten:

Informatieeen goed verhaal is helder over de ‘why’, ‘how’ en ‘what’: waar de organisatie voor staat, wat ze ambieert en hoe ze daar gaat komen, welke systemen en structuren we implementeren om medewerkers te faciliteren, et cetera. Een goed verhaal is dus allereerst informatief.

Inspiratie – niet minder belangrijk is in hoeverre het verhaal inspireert. Dat bepaalt of mensen zich in het verhaal herkennen en of ze zich eraan kunnen verbinden.

Toepasbaarheid en gericht op dialoog – essentieel in het ontwikkelen van het verhaal is dat het concreet maakt wat de ambitie van de organisatie betekent voor het dagelijkse werk van de manager en medewerker: “Als ik morgen naar kantoor kom, wat is dan ‘anders’…? En als er al iets anders is, welke impact heeft dat op mij…? Wat verwacht men van mij?” En dat het een raamwerk is dat verder ingevuld kan worden, rekening houdend met de (informatie)behoefte van de diverse interne stakeholders en met de medewerker-inzichten. Een goed verhaal moet dus voldoende ruimte laten voor eigen invulling van medewerkers.

 

Voorwaarde 2: houd rekening met de cultuur en definieer principes, waarden en gedragingen

Een belangrijke factor die bepaalt of agile werken wordt omarmd, is de organisatiecultuur. De organisatiecultuur is de manier van denken en werken van medewerkers en het patroon van normen en waarden dat daaraan ten grondslag ligt. Anders gezegd: cultuur is het geheel van de gedragingen van medewerkers. Het is de ‘sociale lijm’ die de medewerkers van de organisatie bindt. De organisatiecultuur is bepalend of medewerkers weten wat het doel van hun inspanning is, ze willen en kunnen gaan voor dat doel en of ze binnen de organisatie ervaren dat het doel wordt nagestreefd (waarbij het beschikbaar stellen van de juiste systemen van essentieel belang is). Op basis hiervan bepaalt de medewerker of en hoe hij zijn bijdrage kan leveren. De basis van gedrag ligt in het formuleren van heldere principes, organisatiewaarden en gedragingen. Ze vormen de basis van wat medewerkers met elkaar delen. De wijze waarop bepaald gedrag wordt beloond, is essentieel.

Het is lastig om een vinger te krijgen achter de cultuur van een organisatie, laat staan die te beïnvloeden. Goed inzicht in waarom medewerkers er überhaupt werken, bepaalt in hoeverre je als werkgever de optimale omstandigheden kunt creëren. Mensen komen in beweging als zij intrinsiek gemotiveerd worden, door hun sterke kanten te gebruiken en zich nuttig te voelen. Daniel Pink beschrijft in zijn boek Drive drie factoren die bijdragen aan drive en tot betere prestaties leiden: autonomy, mastery en purpose. Autonomy definieert Pink als keuzevrijheid in handelen. Het beschrijft het vermogen van mensen om zichzelf te sturen. De tweede is Mastery (Vakmanschap) en is het verlangen om steeds beter in iets te worden. Iets waar je steeds beter in wordt, geeft namelijk voldoening. Daarnaast is vakmanschap iets waar tijd en inspanning in gestoken moet worden. Purpose, zingeving, beschrijft de context van autonomy en mastery. Purpose kan gezien worden als de reden waarom mensen hun bed uit komen. Mensen die het meest gemotiveerd zijn, koppelen hun verlangens aan een doel dat groter is dan henzelf. Gemotiveerde medewerkers zijn productiever en gelukkiger. Goed doen, motiveert mensen.

 

Voorwaarde 3: een directie die aligned is

Een succesvolle verandering naar meer agile werkvormen begint bij een bewuste keuze en commitment van de leiders van de organisatie. Het belang dat zij eraan hechten is bepalend voor de prioriteit die het binnen de gehele organisatie krijgt. We zien vaak dat aan deze eerste stap nog onvoldoende aandacht wordt besteed. In onze praktijk merken we nog te vaak dat directies te laat, slechts voor een deel of zelfs helemaal niet worden aangehaakt. Terwijl het in de meeste organisaties nog altijd zo werkt dat een verandering het beste landt als de directie haar ‘waarom-verhaal’ met de organisatie deelt, een beroep doet op medewerkers en de dialoog aanwakkert. Zo krijgt de gewenste verandering het meeste gewicht en urgentie. Een zichtbare directie die handelt naar de principes, waarden en gedragingen, en managers en medewerkers actief betrekt, helpt de hele organisatie om de verandering te omarmen en toe te passen. Hun eigen handelwijze levert directies veel op, want betrokken en toegewijde managers en medewerkers dragen meer bij aan het realiseren van de gestelde doelstellingen.

Veranderen naar agile werkvormen vergt veel van een organisatie. Het gaat erom dat het juiste leiderschap, de nodige HR-tools, effectieve (IT-) systemen, de juiste faciliteiten en efficiënte processen voorhanden zijn. Daar moet een organisatie in willen investeren. Juist daarom is het essentieel dat de directie betrokken is en ‘the new way of working’ prioriteit geeft. En dat de directie als team op één lijn zit. Een bijzondere rol is weggelegd voor de voorzitter van de directie of de CEO, want die heeft een belangrijke invloed op de organisatie. Niet alleen als leidinggevende van de bedrijfsvoering of strategie, maar ook als inspirator en uitdrager van het verhaal van de organisatie. Een sterke CEO levert een bijdrage aan een goede reputatie van de organisatie. De ervaring leert dat medewerkers zich eerder aangesproken en betrokken voelen bij een verhaal, als de CEO het voortouw neemt en het hun zelf vertelt, op een zo persoonlijk mogelijke manier. Een CEO die authentiek is, goed kan spreken en zichtbaar is. De tijd van directies die op afstand vanuit ivoren torens hun (video)boodschappen de organisatie in sturen, is voorbij.

 

Idealiter loopt de directie voorop. Hun rol is meervoudig:

Inspireren – de directie brengt het verhaal – de strategie, het verhaal, de verandering – op een inspirerende manier en zet zo de urgentie en het belang van de ambitie neer. En geeft duidelijk aan hoe we medewerkers faciliteren, wat we van medewerkers verwachten en wat medewerkers juist van ons.

Voorbeeldgedrag – de directie draagt het verhaal uit en vertoont zelf het gewenste gedrag dat zij ook van medewerkers verwacht.

Middelen ter beschikking stellen – de directie bepaalt in hoeverre er middelen of budget worden ingezet om te werken aan alignment.

Dialoog aangaan en aanwakkeren – het is aan de directie om managers en medewerkers te betrekken bij de strategie, met hen de dialoog aan te gaan en om open te staan voor hun feedback, visie en ervaring. Dit helpt medewerkers zich het verhaal eigen te maken en het verhoogt hun betrokkenheid. Vervolgens kan dialoog een vast onderdeel vormen van de communicatie. Voorwaarde is wel dat er actie ondernomen wordt op basis van de feedback uit de organisatie.

 

Lees hier het interview met Johan van der Zanden, Directeur Communicatie, over agile werken en alignment bij ING.

Meer weten? Neem contact op met Sascha Becker. Hij vertelt graag meer en laat met plezier aansprekende cases zien.

 

Veemarkt 135
1019 CC Amsterdam
The Netherlands

+31 20 521 39 80
info@proof.nl
29 Throgmorton Street
London EC2N 2QP
United Kingdom

+44 207 947 4923
info@proof-agency.com
Keep in touch with us